7月23日，在亿邦动力“2026全球化新品牌AI竞争力大会”上，分众传媒创始人、董事长江南春发表了题为《出海升维：3.0时代的出海制胜法则》的演讲。

江南春认为，面对宏观经济的不确定性，出海是一条确定性的增长路径。

但随着供应链和流量成本上升、价格竞争加剧，依靠低价、线上开店和流量漫灌赚快钱的传统模式已经难以为继。中国企业出海正从1.0时代的“走出去”、2.0时代的“走进去”，迈向以品牌力引领全球潮流的3.0时代——“走上去”。

在他看来，出海的终极战场不在海关、港口或线上平台的服务器里，而在于海外消费者的心智。

企业需要打破低价内卷以及“以促销替代营销”的思维误区，从“性价比”走向“痛价比”和“心价比”；同时跨越白牌陷阱，建立品牌背书，并摆脱对电商场域的单一依赖，实现线上线下全域布局。

“流量是一种红利，心智是一种复利。流量买来的是用户，品牌赢得的是人心。”江南春表示，进入中国企业出海寻路的“下半场”，惟有抢占心智高地，才能实现溢价、催生复购，进而构筑自己的品牌护城河，打赢这场“心智之战”。

本文根据嘉宾现场演讲整理，在不影响原意的基础上有所删改。

以下为演讲实录：

见证中国出海迈向3.0时代：从“走出去”“走进去”到“走上去”

非常高兴再次来到亿邦动力大会的现场和大家探讨当前中国最热的话题：在出海浪潮中，企业到底该如何制胜？

先简单介绍一下分众传媒。分众传媒于2003年成立，2005年在纳斯达克上市，2007年入选纳斯达克全球100指数，2015年回归A股市场，成为中国最大市值传媒股。

大家在日常生活中经常能碰到分众。在消费者的公寓楼、写字楼、商场、影院等核心生活空间中，都有我们的屏幕。我们当时做户外媒体，是一个前无来者的创举：第一，不做开放式空间，只做封闭式空间；第二，不做地标性建筑，而是回到千家万户，成为消费者生活的一部分。

我们不做匆匆路过的地方，而要找到消费者会停留两三分钟的特定时间。

这形成了高触达、高关注、高频次、高完播的媒体特征。

很多年前我们刚刚创立公司的时候，大家都觉得这是个”偏门”。因为在此之前，传统户外媒体都聚焦于在候车亭、公交、地铁、机场等公共空间进行布局，而分众传媒则是利用“做电视”的思路做户外媒体。20年后，这个模式让我们国内营收规模最大的户外媒体公司。

如今，分众在中国每天覆盖4亿主流都市人群——他们代表了中国都市消费的70%至80%的份额。到2023年，中国市场最大的100个品牌中有87个选择了分众。

近年来，我们也在把这种中国独有的营销模式推向全球。

刚才柳冠中教授提及一个重要观点——“换道超车”，我非常认同。

在全世界范围内，传统户外媒体大多仍停留在候车亭、公交、地铁和机场之中，而基于中国垂直型高楼的特殊城市形态，分众创造了具有中国特色的电梯媒体模式。

一开始，我们觉得这种形态可能只适合中国。但从2017年起，我们开始尝试走向海外。走出去之后，我们欣喜地发现，这个模式在很多海外市场，仍然是普适的。

覆盖亚洲主要国家。从今年开始，我们也进入了欧洲、大洋洲和南美，把中国原生的梯媒模式输出到全球。

我们奉行的一个策略是，每进入一个国家，都要覆盖当地首都的核心市场圈。

与中国拥有多个核心城市不同，在东亚和东南亚，许多邻国的核心市场往往集中于首都都市圈的“单极”，因此我们的目标是，必须在各国首都地区打开局面，覆盖其50%人口和70%的消费力。

例如，在韩国，大首尔地区共有2100万人口，分众每天能够覆盖其中的1100万；而在新加坡的650万人口中，我们覆盖了450万；在曼谷和雅加达，我们也达成了上述的战略目标；2020年，进入马来西亚后，我们用2万块屏幕覆盖了整个吉隆坡，同样达成指标。

此后，我们又进入越南胡志明市和河内，以及中国香港、日本、迪拜、阿布扎比等市场。目前，我们已经在亚洲投入超20万块屏幕，形成了广谱覆盖。

我们在海外的覆盖和在中国一样，是对消费者生活圈的覆盖。从公寓楼、写字楼，到商场、健身会所和超市，布局策略依旧是坚持“四高一低”：

高触达，进入消费者最核心的生活轨迹，每日覆盖海外各国都市风向标人群；

高频次，每个受众每周多次触达，通过重复形成深刻印象，有效建立学习曲线；

高关注，只做封闭空间的电梯媒体，主动及选择关注高达90%；

高完播，抓住消费者等电梯或坐电梯时被迫停留的时间，15s广告完播率接近100%；

低成本，用具有竞争力的CPM覆盖主流市场。

目前，虽然海外市场已经有十几亿元的销售额，但在部分区域仍处于亏损状态。这是因为，我们在进入市场时坚持严控CPM、保障竞争力的战略。

在东南亚，我们的CPM基本为2至5元人民币，而大家在海外投放广告，成本通常在10美元左右。我们还处于拓荒阶段，不追求短期盈利，可能在五年内追求海外报表平衡。

归根结底，我们希望以低成本、高性价比的CPM，成为中国品牌出海的基础设施。

得益于此，现在，在分众的协助下，一个品牌要在某个国家实现全城引爆，大约只需花费50万至200万元人民币，就能对当地的主流人群形成一次有效触达。而且，这些人群住在较好的公寓楼、工作在高端写字楼，是定义品牌、引领潮流的风向标。

相较于当地以电视为主的主流传统媒体，我们的CPM大约只有其十分之一。

目前，我们的海外客户中，三分之一是中国出海品牌，三分之一是国际品牌，另外三分之一是当地品牌。

而在中国客户中，有很多新能源汽车企业，以及OPPO、vivo、小米、华为、美的、东芝、海信等知名大型品牌。

为什么在今天的大会上和大家分享这些？因为面对宏观经济的不确定性，出海是一条确定性的增长路径。我们要用出海的“确定性增长”，对冲环境的“不确定性”。

另一方面，今天出海企业所面对的竞争形势，也早已不仅是过去常讲的“依托人口红利”，而是迈入了中国品牌抢占全球“心智红利”的新阶段。

就此而言，出海已经不再是选择题，而是必答题。

在“不出海就出局”的趋势下，有三大底座构筑了中国企业出海的优势。

第一，全球消费者对中国品牌的认知正在发生翻转。

从“中国制造”到“中国智造”，我们强大的产品力正在撕掉“低端”标签，抢占更高维度的价值生态位。我们服务的一些汽车公司，在海外的售价往往是国内售价的两倍甚至以上。在英国，比亚迪是实实在在的高端品牌，售价是国内的两三倍——“攒钱买辆比亚迪”对当地人而言已经是个常态。

第二，作为“结构性护城河”，中国拥有强大的供应链和履约效率，这是竞争对手难以逾越的生死线。

第三，政策红利、技术赋能和跨境基础设施的成熟，让中国企业出海不再是单打独斗。阿里国际站、亚马逊等平台在全球市场的发展，以及从选品、物流、营销到合规的体系逐渐成熟，都在支撑中国企业进行体系化作战。

可以说，中国企业出海已经超越了1.0时代的“走出去”——通过低端制造、贸易出口拥抱全球，也跨越了2.0时代的“走进去”——企业落地海外、主动开展本土化经营，而是步入了3.0时代的“走上去”——以品牌力引领全球潮流，完成了多行业突破、全链路创新、文化美学赋能，引领全球全球市场的发展。

流量只是“红利”，心智却是“复利”

回看出海2.0的白牌卖货时代，传统出海模式的三板斧均已失效：依靠低价产品、线上开店，用流量漫灌的“黄金时代”已经远去，拉动销、赚快钱的红利已不复存在。

过去，利用中国极致的供应链，捕捉海外线上渠道的红利，再用流量撬动高性价比爆品的转化，只要抓住一次机会，就可以迅速造富。

但现在，这套打法越来越行不通。

随着大量中国公司出海，海外市场博弈逐渐变成中国卖家彼此之间的竞争。尽管海外供应链很难与中国供应链抗衡，但伴随着中国企业内部的倾轧，增长越来越难做。

可以说，从蓝海红利到存量博弈，传统出海模式已进入深水区。

一方面，供应链成本和波动加剧，叠加海外政治因素的影响，供应链有时需要外迁或转口；另一方面，海外流量成本也在攀升。与此同时，前端价格却在下降，单品利润持续走低。

与此同时，线上市场也存在天花板。海外电商渗透率没有中国这么高，完全依赖电商平台会遇到瓶颈。大量中国公司用国内打法抢占国外红利，竞争迅速白热化，赚快钱的方式已经不可持续。我们在中国内贸市场经历的过程，正在海外重演。

我认为，出海最后终有一战，这一战唯有抢占心智。

出海的终极战场不在海关，不在港口，也不在海外电商平台的服务器里。这些基础设施固然都很重要，但最后谁能胜出，关键在于如何赢得海外消费者的人心，在消费者心智中占据有利位置。因此，今天的中国出海品牌必须坚持投入，有效建立品牌。

纵观全球，真正获得高利润的企业，仍然是那些国际大品牌。因此，我们要避免陷入无心智、无复利的泥潭。

流量是一种“红利”，而心智却是一种“复利”！

出海品牌面临的第一个共性问题，就是过度追求传统意义上的性价比。我认为，性价比不能只看有形价值和有形成本。性价比应该等于有形价值加无形价值，除以有形成本加无形成本。

在有形价值和有形成本上，中国企业特别会“卷”，大家拼供应链、拼成本。但那些在海外真正赚到钱的企业——比如安克创新，却以其成功证明了一个道理：企业既要降低无形成本，也要提高无形价值。

无形成本首先是信任成本。

同一个产品由白牌、品牌、名牌或头牌提供，消费者付出的信任成本大相径庭。

而无形价值则包括审美、品位、身份象征和自我标签，甚至包括价值观的共振。消费者选择一个品牌，也是在表达“我是什么样的人”。就像Nike在全世界卖的不只是鞋，也是在表达对伟大运动精神的致敬。

因此，我们不能只在有形价值和有形成本之间博弈，而要实现产品升维。除了“性价比”，还要追求“痛价比”，抓住全球不同市场消费者的痛点；也要追求“心价比”，把握审美红利和情绪价值红利，在功能价值之外提供精神价值、情绪价值和审美价值。

第二个共性问题，是中国企业卖货卖惯了，很少主动建立品牌。

海外企业进入中国，很大程度上采用的是品牌化打法，因此获得了很好的红利。直到今天，中国高端市场仍在很大程度上由国际品牌占据。

而中国企业则很容易陷入白牌内卷，在没有差异化的厮杀中把利润全部卷掉。因此，每家公司都必须思考，如何在消费者心智中建立差异化认知。

第三个共性问题，是“错把促销当营销”。

今天买流量，销量就冲上去；流量一停，销量马上下降。这说明品牌没有心智沉淀。这是“货找人”，而不是“人找货”。

企业需要在站外找到流量的源泉，在站外建立心智，形成持久流量。要明晰一个原则：流量不是生意增长的根本，而是品牌赢得人心的结果。

因此，跨境电商企业首先要建立强大的品牌背书。消费者愿意为具备品牌背书的商品支付更高溢价。

83%的海外消费者更倾向于购买有品牌背书的商品；面对名牌商品，消费者平均愿意支付15%的额外溢价；73%的消费者愿意尝试更多新品牌。

而当大家卷到利润蒸发时，这15%的品牌溢价可能就是决出胜负生死的关键变量。

我们要摒除一种陈旧的流量思维：不要把管理流量简单视为“管理结果”。

我认为，品牌打造不是“管理结果”，而是“管理因果”。“因”是消费者选择你而不选择别人的理由；“缘”是深度分销以及线上线下流量管理能力；“果”才是销售结果和回报率。

渠道促销只是一种用户租赁，钱停量停，靠卖点和利益点驱动单次购买。而品牌营销却是短期有增长，长期有复利。

企业当然可以买KOL流量、主播流量和平台流量，打一针短效的“兴奋剂”，但更重要的问题是：你究竟有没有自己的流量？

真正的品牌营销不是“货找人”，而是“人找货”。只有依靠知名度、美誉度、忠诚度的提升驱动长期复利不断累积，才能形成长期品牌效应。

从产品升维到全域布局，打赢全球心智之战

我们已经看到很多中国品牌在海外打响名声。

在泰国，我们与比亚迪合作很深。比亚迪进入泰国市场时聚焦分众营销、高举高打，卖的不是性价比，而是高端品牌的战略定位。

分众为重要投放媒介，连续四年携手分众，逐步加大投放力度，25年投放量级近千万人民币，全年全网、全场景深度合作。如今，比亚迪在泰国的销量增长了100倍，市场份额从0提升至40%，位居泰国第一，稳坐领军者地位。

而在马来西亚，我们全程陪跑维达，其线下预算全部聚焦分众。它在马来西亚的市场份额从2024年的15%上升到2025年的23%。

在越南，南孚电池进入市场时面对的都是国际大牌。通过在分众集中引爆，其迅速提升了市场普及度和份额，在巨头环伺之下，快速完成了破局突围。

在中国香港，外卖市场原来由Foodpanda、Deliveroo双雄垄断 ，后来美团旗下的Keeta强势进入。

美团在中国内地就是我们的合作伙伴，而进入中国香港后，通过分众，在公寓楼和写字楼等核心外卖场景集中高频曝光，打穿品牌心智，订单量及市占率迅速上升，成功取代Deliveroo，成为香港第二大外卖平台。

在阿联酋，海信每年投入400万元在分众集中引爆，其冰箱业务从市场第二跃升至第一，市场份额每年提升2至3个百分点。

出海最大的挑战之一，是海外电商渗透率低于中国。因此，企业首先要把电商市场做深做透，但在卖货过程中，也要线上线下联动，因为海外实体零售仍然非常发达。我们的一些合作伙伴先从供应链出海做线上，再逐步走向线下。

比如Simplus，刚进入印马泰三国时，别人可能以为它是一个白牌。但经过这几年在分众的集中引爆，它多次登顶各国Tiktok家电类目月度销售榜单；在泰国市场份额跃升第五位，已经基本追平松下。

其突破了大牌壁垒和低价白牌围剿，成为近年市场内唯一成规模的小家电新品牌。

再看安踏。它刚进入新加坡市场时，市场份额仅有14%，落后于Nike、Adidas，只能排在品牌份额榜的第五位；三年过去，安踏已经超过Nike，在新加坡市场的增速居于行业第一。这充分体现了中国品牌的强劲竞争力。

未来，纯流量型的公司可能会越跑越亏。随着中国竞争对手和白牌代工厂不断涌入，你永远可能被压价。只有建立品牌心智，实现溢价销售和复购，才能构筑自己的护城河。我们已经看到了安克、大疆和安踏的成功案例。

流量买来的是用户，而品牌赢得的是人心。

进入品牌出海的下半场，抢占心智红利的时机已经到来。我们要打破性价比的诅咒，实现产品升维；要跨越白牌的陷阱，建立品牌心智；还要摆脱对电商的单一依赖，在站外破局，帮助电商再创新高，同时实现线上线下全域布局。

分众也在出海。我们希望与中国品牌走在一起，帮助大家打赢全球的心智之战。

最后一句话，在中国，我们不缺优秀的产品。大家的任务是做好产品升维、造好弹药；分众的任务，是在你想去的那些国家引爆心智、精准投弹。大家打磨好极致的中国制造，剩下的全球心智，就交给分众去引爆。